Viktoriju Ļubļinsku vismaz daļa jelgavnieku pazīst kā vadītāju, kas sekmīgi risinājusi ne vien ekonomiskos jautājumus, bet arī iemantojusi padoto cieņu.
Viktoriju Ļubļinsku vismaz daļa jelgavnieku pazīst kā vadītāju, kas sekmīgi risinājusi ne vien ekonomiskos jautājumus, bet arī iemantojusi padoto cieņu. Pretēji teoriju apgalvojumam, ka ikvienam vadītājam jārēķinās ar padoto neapmierinātības izpausmēm, izšķirošos brīžos toreizējo Jelgavas Autobusu parka direktori, tagad SIA «Autobusu tehniskais centrs» direktori, pret pašvaldības nostāju publiski aizstāvēja vai viss uzņēmuma šoferu kolektīvs. Ko tādu pieredzēt gadās retajam vadītājam.
Viņa pati domā, ka uzticība un atbalsts saistīts ar uzņēmuma izvešanu no bezcerīgās situācijas 1993. gadā. «Vadītājam cilvēki arī jāmāk pārliecināt. Man šinī ziņā bija vieglāk, jo ar šoferiem strādāju jau sešus gadus, kad biju kustības drošības daļas vadītāja. Viņi man ticēja kā speciālistei. Tāpēc viņi varbūt ticēja arī toreizējiem plāniem, ko citi pielīdzināja utopijai.»
V.Ļubļinska teic, ka par uzņēmuma vadītāju sagadīšanās dēļ kļuvusi laikā, kad tas pamests likteņa varā, kad pat pašvaldība nav vēlējusies izspriest tā problēmas. Haoss valdīja arī valsts tautsaimniecībā. «Darījām visu, ko uzskatījām par nepieciešamu, lai rajons un pilsēta nepaliktu bez autobusu satiksmes. Nebija kam palīdzēt un padomu prasīt, jo arī Satiksmes ministrija reorganizējās. Ko paši izdarīsiet, tas būs – teica,» atminas V.Ļubļinska, norādot, ka vajadzēja pieņemt arī nepopulārus lēmumus un spert stratēģiskus soļus, ko ne visi atbalstīja un saprata. «Ar šodienas prātu diez vai uzņemtos to darīt, jo tā ir milzīga atbildība un smags darbs. Jo sevišķi sievietei. Vīrieši varbūt mierīgāk uztver emocijas un reaģē uz kritiku. Sievietēm tas nāk smagāk. Kur nu vēl, ja tas ir nepamatoti,» domā V.Ļubļinska.
Vadītājam jāredz stratēģija
Uzņēmuma stratēģija vai vismaz tās nianšu redzējums ir tas, ko V.Ļubļinska uzskata par obligātu lietu, kas jāievēro uzņēmuma vadītājam, lai būtu rezultāts. Turklāt strikti, neļaujoties apstākļu ietekmēm un cilvēciskajām vājībām. «Bez stratēģiskā momenta, iekrītot ikdienas darbā, arī rezultāta nebūs.» Lēmumu pieņemšana nav iedomājama bez skrupulozas uzskaites un objektīvas informācijas par visām niansēm, kas galarezultātu var ietekmēt pozitīvi un negatīvi. «Var jau kādu citu apmānīt, bet pats sevi nekad,» tāds ir V.Ļubļinskas princips.
Svarīgi, lai ikviena darba gaitā prastu saskatīt pieļautās kļūdas un procesā tās pielabot vai novērst, būt gatavam arī kardinālai rīcībai, lai process ieietu vajadzīgajās sliedēs. Bet tas lielā mērā atkarīgs no speciālistu komandas, jo aptvert visas lietas nav viena cilvēka spēkos. Komandai jābūt tādai, kam var pilnībā uzticēties, lai sniegtā informācija nav atkārtoti jāpārbauda un nesekotu nepareizs lēmums, kas nenodrošina rezultātu. «Iespējams, ka tā ir mana negatīvā puse, ka no cilvēkiem par daudz prasu, jo pati daudz strādāju. Varbūt citi uz brīdi grib atslābt. Bet neko nevar darīt – tādi ir šodienas laika ritma diktētie nosacījumi.»
Par vadītāju neder izpildītāju tipa cilvēki, kas akurāti, pedantiski un kārtīgi izpilda jebkuru darbu, kam var uzticēties, kas iet pa noteiktu ceļu, bet nekad neuzdrīkstēsies eksperimentēt. «Vadītājam ir jāuzdrīkstas pieņemt lēmumus, kas pirmajā brīdī liekas nereāli,» uzskata V.Ļubļinska, atminoties piemēru no dzīves – pirmo Autobusu parka kolektīva sanāksmi 1993. gadā, kad noteikusi, ka nākamā gada augustā būs pirmais jaunais autobuss. «Tolaik, kad autobusi bija galīgi nolietoti un ekonomiskā situācija visai katastrofāla, redzēju, ka cilvēki zālē tam netic, ka uztver to kā mierinājumu. Bet augustā jaunais autobuss bija klāt.»
To laiku nevar «nolikt»
Runājot par pārmaiņu laika vajadzību mainīt darba veidus un attieksmi pret procesiem, V.Ļubļinska noliedz uzskatu, ka sociālisma laikā augstskolas neko nav devušas. Tā laika izglītība bija fundamentāla. Pirms darba uzņēmumā viņa 18 gadu nostrādājusi par pasniedzēju LLU (tolaik Lauksaimniecības akadēmijā), saskārusies ar zinātnisko darbu. Bet, nonākot praktiskā vidē, viņai nav bijis problēmu analizēt uzņēmuma finansiāli ekonomisko darbību, izstrādāt biznesa plānus, pamatot projektu aprēķinus, lai saņemtu aizdevumus. «Neviens no projektiem nav caurkritis, visi ir realizējušies. Nevar «nolikt», ka to laiku izglītība neko nav devusi.»
Būdama cilvēks ar plašiem kontaktiem ne vien Latvijā, bet arī Lietuvā un citās ārvalstīs, vadības pieredzi V.Ļubļinska darba gaitā smēlusies no citiem, mēģinot neatkārtot viņu pieļautās kļūdas. Daudz studējusi speciālo literatūru, ekonomikas, likumdošanas jautājumus. «Arī šodien esmu pārliecināta: ja cilvēks uzdrīkstējies vadīt, no malas neviens nevar iedot gatavas receptes. Pašam jābūt procesā, jāmeklē atbildes uz sarežģītiem, no pirmā acu uzmetiena neatrisināmiem jautājumiem. Ja palīdzība tiek meklēta pie cita, problēmas nav «izlaistas» caur sevi, rezultāts un atdeve vairs nav tāda. Neskaitāmas reizes esmu konsultējusies ar atzītiem juristiem, ekonomistiem, bet, lēmumu pieņemot, atbildes esmu analizējusi, ieteikumus samērojusi ar savu situācijas redzējumu, pilnveidojusi, nevis automātiski ieviesusi ieteikumus.
Vadītājam ir būtiska prasme analizēt un saskatīt visas lietas. «Jābalstās ne vien uz savu komandu, speciālistiem, bet arī pašam līdz visiem sīkumiem jāredz uzņēmuma skelets: kas, no kurienes rodas, kur aiziet, sakarības par visām struktūrām, izmaksām, savstarpējo iedarbību. Tam ir ļoti liela nozīme. Ja šīs nianses līdz galam neizprot, rezultātu nevar būt,» uzskata V.Ļubļinska, atceroties sarežģīto pielāgošanās laiku tirgus prasībām, pārveidojot rajona maršrutu tīklu pasažieru vajadzībām un vienlaikus mazinot tukšo kilometru (zaudējumu) īpatsvaru, pilsētas biļešu realizācijas pārņemšanu, iekšējās reorganizācijas un citus jaunievedumus, kas pašlaik liekas pašsaprotami.
Katram jāatbild par savu
Vadītājam svarīgi organizēt darbu tā, lai vienu un to pašu nedarītu četri pieci cilvēki, kā sociālisma laikos. «Tad ne no viena nevari prasīt atbildību un arī iekšēji darbinieks nejūtas atbildīgs. Būtiski, lai katrs dara darbu, par ko arī atbild. Zinu ne vienu vien uzņēmumu, kas turpina strādāt kā agrākajos laikos. Klasisks piemērs ir maksātnespējīgais pilsētas Siltumtīklu uzņēmums. Kad lēmēju ir vesels pulks, bet darītāju un atbildētāju nav, iznākums ir loģisks. Nedrīkst būt tā, ka lemj visi, bet neviens neatbild,» uzskata V.Ļubļinska.
Uz privāto biznesu viņa aizgājusi apzināti. «Arī šeit nav vienkārši strādāt, bet redzu neaizņemtu nišu un šajā virzienā strādāju. Kolektīvs nav liels – 14 cilvēku, bet darba ir daudz.»
Darījumu partnerus V.Ļubļinska pirmām kārtām vērtē pēc vārda turēšanas. Bet pie tā, lai Latvijā partnerim bez vārda runas varētu uzticēties, vēl daudz jāstrādā. «Ar partneriem iznācis kļūdīties gan, strādājot Autobusu parkā, gan privātfirmā. Valstī ir raksturīgi nepildīt solījumus, izvairīties no saistībām. Latvija ir iestigusi lielajā «leiputrijā», kad visi cits citam ir parādā, sākot ar valsti un beidzot ar uzņēmēju savstarpējiem darījumiem. Un tas ļoti traucē darbam. Visvairāk grēko valsts. Likumos atrunāti norēķinu termiņi, bet netiek ievēroti. Un kāda ir valsts, tāda tajā uzņēmējdarbības vide. Ķēdīte tā samudžinājusies, ka izvēršas par problēmu. Bet ir jādzīvo, jāstrādā, jāmeklē risinājumi.»
Lai nodrošinātu kolektīva stabilitāti, vadītājam jātiek galā ar šādām funkcijām:
administratīvā – spēja administrēt nodrošina perfektu lietvedību un optimālu pienākumu un funkciju sadali starp strādājošajiem;
komunikatīvi regulējošā – spēja dibināt un uzturēt vienādus kontaktus ar visiem padotajiem, spēja risināt konfliktus un kliedēt emocionālo spriedzi;
disciplinārā – spēja nodrošināt disciplīnu uzņēmumā un nepieciešamības gadījumā izmantot soda sankcijas;
reprezentatīvā – spēja pārstāvēt un popularizēt savu uzņēmumu ārējā vidē;
eksperta konsultatīvā – spēja demonstrēt kompetenci un pieredzi profesionālās darbības jomā;
psihoterapeitiskā – spēja būt empātiskam pret savu padoto psiholoģiskajām problēmām un gatavība nepieciešamības gadījumā nodrošināt tiem morālu atbalstu;
audzinošā – apzināti vai ne, bet vadītājs kļūst par godprātības un kvalitātes etalonu padotajiem.
