Vācijas un Latvijas kopuzņēmuma «Jelgawood» direktors Rolands Rimicāns uzņēmumu vadītāju vidū izceļas ar sarunā uzreiz sajūtamu Rietumu firmām raksturīgu vieglu un tajā pašā laikā trāpīgu, iedarbīgu stilu.
Vācijas un Latvijas kopuzņēmuma «Jelgawood» direktors Rolands Rimicāns uzņēmumu vadītāju vidū izceļas ar sarunā uzreiz sajūtamu Rietumu firmām raksturīgu vieglu un tajā pašā laikā trāpīgu, iedarbīgu stilu.
Viņš pats gan uzskata, ka vadības stilu un metožu būtiskas atšķirības Latvijas un Rietumvalstu uzņēmumos nav. «Intuitīvi arī šeit vadītāji jūt, kas ir pareizi un kas ne. Turklāt to priekšā pasaka uzņēmuma rezultāti. Atšķirības dažkārt vērojamas manierēs un mentalitātē, retāk – principiālās lietās. Universālas vadības metodes, kas nevainojami darbosies visās vidēs, nav. Tāpat kā cilvēks arī uzņēmums ir sabiedrības daļa, un tam jādarbojas katrā konkrētajā sabiedrībā. Ja izaugsmes iespējas paveras, ieviešot Rietumvalstu pieredzi, tas agrāk vai vēlāk arī tiek izdarīts,» stāsta R.Rimicāns, norādot, ka plānveida ekonomikas apstākļos uzņēmumu nav vadījis.
Juku elementi par labu nenāk
«Jelgawood» R.Rimicāns vada kopš 1995. gada, kad Latvijā jau funkcionēja tirgus ekonomika ar juku elementiem. Lielākās problēmas sagādāja resursi, kā arī noteiktas ekonomiskās un valstiskās struktūras trūkums vai arī neapmierinoša tās funkcionēšana. Tā laika valsts iestāžu darbība, sakari, vairumtirdzniecības līmenis un atsevišķas citas nianses prasīja ārkārtīgi lielu un neproduktīvu laika patēriņu. Īpaši smagi tas skāra ražošanas uzņēmumus, kuros resursu īpatsvars ir ļoti liels, tādēļ šajā jomā bija vērojams haoss. Savukārt apziņas līmenī bija jāmaina attieksme un jānostiprina dominējošais princips: galvenais ir klients un nevis otrādi, kā bija ierasts agrākajos gados. Pozitīva attīstība šajā ziņā valstī nav noliedzama.
Darbiniekiem pienākumi jāveic labprāt
Būdams gados jauns vadītājs, R.Rimicāns tādēļ neizjūt īpašu partneru, kolēģu vai padoto attieksmi. Vadītāja ietekme uzņēmumā nav noliedzama. «Ņemu vērā pamatprincipu: vadīt personālu nozīmē nodrošināt, lai darbinieki labprāt paveiktu to, kas viņiem darāms atbilstoši uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem. Atmosfērai kolektīvā jābūt tādai, lai darbinieki varētu labi veikt savus pienākumus. Vairumā uzņēmumu visvairāk trūkumu ir tieši vadības organizācijā. Tie savukārt slēpj citus zemūdens akmeņus – aizkavē izaugsmes iespējas, traucē iegūt lielāku pārsvaru pār konkurentiem,» stāsta R.Rimicāns, norādot, ka viņa vadības stils visbiežāk ir dažādu metožu kombinācija. Tiesa, dažādas vadības jomas (personāla vadību, finanses u.c.) jācenšas nodalīt citu no citas.
Dominējošais ir darbs
Uzņēmuma panākumi atkarīgi ne tik daudz no vadītāja personības kā no viņa ieviestās sistēmas, kur katram darbiniekam ir skaidri formulēti galvenie uzdevumi. Protams, pastāv arī harismātiskā faktora ietekme.
«Mēs savā uzņēmumā cenšamies rakstiski formulēt vadītāju galvenos uzdevumus un periodiski tos aktualizēt.» R.Rimicāns pieļauj, ka aplamākais varētu būt darba kļūšana par dominējošo dzīves sastāvdaļu, no kuras arī brīvajā laikā nav iespējams pilnībā atslēgties. Darbā neizbēgami ir arī konflikti (protams, civilizētā nozīmē). Tādos gadījumos ir svarīgi sev un citiem argumentēt savu rīcību.
Zināšanas – praktiskās darbības balsts
R.Rimicāns Tehniskās universitātes Būvniecības fakultātē iegūtās zināšanas papildinājis, iegūstot vairumtirdzniecības un ārējās tirdzniecības specialitāti tirdzniecības skolā Vācijā. Strādājot turienes vairumtirdzniecības uzņēmuma dažādās nodaļās, gūta praktiskā pieredze. Vēlāk «Jelgawood» direktors papildinājis zināšanas kursos pēc Vācijā atzītām «Helfrecht» un «LES» sistēmām. «Mācoties teoriju, galvenais ir iegūt pietiekami daudz informācijas, lai vēlāk pats prastu izveidot pēc iespējas efektīvāku struktūru. Vienoti priekšraksti nepastāv – katrā atsevišķajā gadījumā jāveido tāds vadības modelis, kas funkcionētu ar maksimālu atdevi un mazākām izmaksām finansu līdzekļu, laika patēriņa un citu faktoru ziņā. Turklāt modelim jābūt aktualizējamam,» savu pieredzi klāsta R.Rimicāns. Viņš arī uzskata, ka vadības modelis atkarīgs no nozares un uzņēmuma lieluma, personāla un pat atrašanās vietas un telpu izvietojuma. Savā ziņā vadības modeli var pielīdzināt optimizācijas uzdevumam matemātikā – pieejamie faktori un resursi jāsavieto tā, lai kopā veidotu efektīvāko rezultātu, kas identificējas ar peļņu. «Tas vienmēr ir komplicēti, jo dzīvē ir neskaitāmi daudz faktoru, kurus reizēm pat grūti izvērtēt, un citreiz viss jāveido no jauna.»
Runājot par vispārējo biznesa un vadības situāciju, R.Rimicāns teic, ka visu tomēr nosaka vadības modeļa spēja funkcionēt. «Jau tas vien, ka cilvēks dibina savu uzņēmumu, liecina, ka viņam ir vēlēšanās to darīt. Tas arī ir jebkura uzņēmuma sākums un uztverams veselīgi. Ja vadības sistēma attīstās un aug līdzi uzņēmumam, viss ir kārtībā.» Savukārt īpašniekam, kam iepriekš nav bijis priekšstata par vadību, organizēšanu, kontroli un citām lietām un kas to visu nav pietiekami apguvis, ir svarīgi vajadzīgajā brīdī saprast, ka nepieciešams sevi atbrīvot no direktora funkcijām un pieņemt darbā labāku vadītāju. Jāņem vērā, ka labi vadītāji ne vienmēr ir tik universāli, ka spēj pielāgoties dažādu nozaru un apjoma uzņēmumiem. Nereti labu vadītāju pietrūkst arī lieliem uzņēmumiem.
